はじめに
　川上労務センターでは、この５年間　中小企業の「組織の活性化」に力を注いできました。その経験の中で、この手法は効果が高いと思われる具体策を紹介いたします。
『仕事のできる人の行動特性＝コンピテンシー』を展開していく中で、人の集合体である『組織・会社の行動特性』を意識するようになりました。すなわち、成長発展する組織・会社に共通する要因を調査・検討することなのです。これらの調査・検討の中から見いだした『７つの視点』を駆使し、組織の健康診断を実施することを『人事ドック』と名付けました。
　
■人事ドックの３つの意義・目的
（1）組織の本質的な病巣をとらえること
景気もようやく底を打った感がありますが、売上・利益がプラスに転じたことによって本質的な問題が逆にベールに隠れてしまう恐れもあるはずです。この『人事ドック』は、組織の根本的な問題を目に見える形で教えてくれます。
　
（2）トップと従業員との意識ギャップを知ること
経営者であれば、強い危機意識をともなって、自社の組織の問題は本能的に察知しているものです。しかし経営者の感じている危機意識と従業員の感じるそれとは大きな食い違いを生じている場合があります。この『人事ドック』では、階層別に分析可能ですから、その意識ギャップを知ることが可能です。
　
（3）従業員の生の声をオープンにすること
『人事ドック』では、７つの視点を数値化して教えてくれるのと同時に、それぞれの視点に関する従業員の生の声をアンケート形式によって集約することが可能です。これにより従業員の声なき声がオープンになります。
　
■企業の成長発展に必要な7条件
成長発展する組織・会社に共通する条件とは下記７つです。
　

　
大手・中堅企業はもちろんのこと、５年以内に店頭公開をしたいと考えている中小企業、あるいはここ3年以内に新卒採用を開始した中小企業等は是非ともチェックしたい要因です。

目標の信号管理（シグナルプロジェクト）
　
対象
◆全社一斉に導入する
◆重点部門を選定して導入する
◆製造部門・管理部門等、成果が見えづらい部門に導入する
◆個人の能力・貢献度より、チームによる問題解決が優先される職場に導入する
　
概要
まず、部署別に『業績向上』に大きな影響を与えると思われる指標（要因）を、１０〜１５項目程度抽出する。指標とは、コンピテンシーや行動基準から一歩進めて、中間成果をあげられるものであること。そして最終的には全社の売上・利益へとつながるものであることが前提である。図示すると下記のようになる。
　

　
次に、各『指標』毎に具体的な達成基準を作成する。（どうなったら達成かの具体的な目標数値など）その後、１週間毎に未達は『赤』、やや達成は『黄』、達成は『青』の３色で進捗管理をしていくことから「シグナルプロジェクト」と名付けた。
　
◆指標と達成基準の例

指　標	達成基準
	赤	青	黄
残業時間の削減	前年比5％未満	前年比１０％未満５％以上	前年比10％以上

　
◆進捗管理の例

生産仕入部門	２月１週目	２月２週目	２月３週目	２月４週目
生産性
安全性
コスト管理
整理整頓
労務費
原材料費
クレーム

　
目的と効果
◆全員で達成感の持てる指標を作成することで、コツコツ努力の必要性を再確認できる。
◆誰でも分かるように週間単位で３色表示するため、目標に向けてのチームの一体感が生まれ、士気が高まる。
◆部署共通の目標であるため、チームワークの醸成につながる。
　
また開発メーカーのように、今の段階では、競合を圧倒するような新製品はすぐには開発しきれない場合。この時点で「売上」「利益」ばかりを前面に押し出してしまうと、毎月、目標未達、未達に終わってしまい、せっかく明るくなった社内の火が消えてしまう。また取り組み始めたコツコツ努力をやめてしまう恐れもある。だから『中間成果』を明確にするのである。

速効問題解決技法
　
■『速効問題解決技法』とは何か？
ＧＥで実施されている全員参加型の問題解決手法のこと
・ソニーでは「速効問題解決法」
・バンダイでは「ＢＢＳ（バンダイブレークスルーセッション）」
　

　
■『速効問題解決技法』の目的
全員参加型で結論を出す！
　

　
＜狙い＞
◆全員参加型で現場の問題を解決する
◆短時間でたくさんの意見アイデアが出てくる
◆前向きな議論で実行への責任感が生まれる

良い習慣を身につける方法論
　
概要　「習慣」は才能をしのぐ
スキルや技術を習得することも大切ですが、先輩社員や上司が身に付けているすばらしい基本ビジネス行動を、繰り返し繰り返し真似して自分自身の癖にすることが最も重要です。　　　
人は「習慣」を変えるためには最低でも3ヶ月〜6ヶ月間程度の期間が必要と言われています。今までの古いものの見方を捨て、新しい行動様式を取り入れ、意識しなくともできるようになるための準備期間と言えるでしょう。
特に若手社員が、この良い習慣を身につけるコツを習得ことができれば、彼らの将来の成功は約束されたも同然でしょう。なぜなら、習慣は才能をしのぐからです。
習慣作りのすすめ　〜能力とは『習慣』に他ならない〜
　
対象
　
■新入社員

（ただしやり方を工夫すればどの階層にも適用できる）
◇中堅社員
◇幹部社員
　
目的と効果
◆自分自身の行動をまず変える
◆良い習慣を身に付ける方法を習得する
—そもそも人の能力（コンピテンシー）はどうやったら伸びるのか？
能力（コンピテンシー）とは良い「習慣」に他ならない
　
基本的なやり方手順
＜ステップ（1）＞気付く
■勉強会・研修の実施
まずは気付きのプログラムを
自分自身の仕事ぶりや行動を変えなければならないことを「気付かせる」ような場つくりが必要です。そのやり方も、上司や先輩、講師が持論をとくとくと語ったり、本人に強制したりするのではなく、同じ悩みを持つ新人たちが常日頃の自分たちの行動を自由に語り合えるような場を創出することが大事です。ここから得た気付きは自己変革のための火種となります。
全員が同じ本を読んで、意見を述べ合うということも同様の効果につながります。
　
＜ステップ（2）＞行動改善目標を立てる
■まずは本人に自由に書き出させてみる
勉強会研修のまとめとして、その日のうちに行動改善目標を作成します。日々の具体的な行動改善こそが、その人の能力を育成することにつながるからです。行動改善目標といっても大それたものは必要ありません。下記のような、自分自身の業務に直結する具体的で泥臭い目標です。
　

計画性を付けたい人の場合の行動改善目標 『毎週月曜日の朝は7：30分から30分間、1週間の行動計画を立てる。そのためには月曜日はいつもよりは1時間早く起きる』

　
■次に、目標の内容が行動になっているかどうかをチェックする
目標の意味が良く分からず、意欲や結果を書き出してしまいがちなので、目標が具体的な行動になっているかどうかチェックします。
　
＜ステップ（3）＞定期的にチェックする
習慣つくりのサポートツールとして、レポートを活用します。よしこれをやってみようと決意しても、いつの間にか気持ちが薄れてしまうものです。レポートはこういう現象を初期の高い志に戻してくれる働きをします。
　
◎行動改善目標ふりかえりの記入例
◆ふりかえりレポートは添削して返却する
このステップの繰り返しが、良い習慣＝実力を形作るのです。はじめてみませんか。

「報連相」は個人と組織の力を高めるコミュニケーションの基本
　
I – 職場（会社）内のコミュニケーション（報連相）が悪いとどんな問題が発生しますか？
（1）顧客からの苦情・トラブルなどが発生しやすい
（2）従業員や顧客との手違い・行き違いが発生する
（3）職場の人間関係が暗くなる、‥‥笑顔が消える
（4）自由に意見が言える、相談しやすい雰囲気が生まれない
（5）顧客サービス水準が低くなり、顧客満足度が低くなる
　
どうしてこのような大事なことを報告しなかったのか？
これまで、「報連相が大事だ！」といいながら、その具体的な内容や活用方法については詳しく説明されていませんでした。
質の高い報連相とは？
　
II – 真・報連相とは
今までの報連相は手段系の領域のみで考えてきました。
どうやるのが良い、こうやるべきだ、というやり方・手段中心の報連相でした。
　
報連相にレベルを考えます。—報連相のレベル表
今までの報連相は、連絡はお知らせ、相談はお知恵拝借といったようなイメージがありました。連絡とは「情報の共有化」、相談の本質は「互恵によるシナジー（相乗）効果を求めることにあり」と定義しました。
報連相といえば、もっぱら上の人が下の人に求めていましたが、報連相の大切さに上も下もありません。みんなが、報連相される立場にあり、同時にする立場にでもあります。
重要情報は誰が持っているか？上が持っている情報の共有化、すなわち「上から下への連絡」は重要です。
たとえば、部門間のセクショナリズムの打破といっても、組織の下のほうよりも、担当役員間のあるいは各部門長間の連絡の悪さとか心を開いた相談の欠如などに、真の原因があることが多いのではないでしょうか。下位層だけでなく、上位者の報連相の質が問われているのです。